Сегодня бизнес переживает удивительное время: в 2022 году ГК «Москабельмет» входила с утвержденной стратегией, но позже мы ее три раза переписали. Можно сказать, что весь год компания адаптируется к меняющимся обстоятельствам в режиме реального времени, а 2023 год пока вообще можно сравнить только с «черным ящиком». Но ряд выводов о том, как подготовиться и достойно выйти из нынешнего многовекторного кризиса, уже созрел.
Фото: Станислав Красильников / ТАСС
Проблемы логистики сегодня кажутся общим местом. Но именно они помогли понять, что многие процессы, которые раньше представлялись стандартными, ничего не значащими, сегодня переосмысливаются. В марте 2022 года мы выяснили, что не все материалы производятся в Китае и не все платежи можно провести через китайские банки. Тогда же у нас возникли серьезные проблемы с курсовой разницей.
Теперь это все уже позади, и в итоге мы осознали, что европейские поставщики отрезали нас от оборудования и от его обслуживания, а такого оборудования в России довольно много по кабельной отрасли.
Но и это еще не все. Мы также отрезаны от материалов. Их изготавливают в Китае, но есть специфика этих линий, например по производству оптоволокна. Здесь важно, что твое предприятие привязано к единственному производителю сырья для оптоволокна. В нашем случае это японская компания Sumitomo, и производственная линия не может работать на других типах сырья. Для того чтобы работать с другим сырьем, требуется серьезная переделка оборудования, в противном случае вы теряете в качестве продукции и в скорости производства. То есть нынешняя ситуация обнажила много разных, весьма специфических моментов, которые раньше никто просто не замечал.
И конечно, не могу пройти мимо снижения объема новых заказов. Да, есть увеличенный спрос от ОПК, а также от отраслей, связанных с авионикой, судостроением, станкостроением. Но в целом происходит снижение или, по крайней мере, перераспределение. Энергетика, например, с силовых бронированных кабелей опять переключается на воздушные, а это существенная потеря мощности. Кроме того, для нас как для производителя это еще и потеря части доходов, потому что чем проще конструкция, тем меньше заработает завод.
Для ГК «Москабельмет», например, серьезным ударом стало попадание в пятый пакет санкций ЕС многих производителей комплектующих, в частности, изготовителей лаков и бумаги. Выяснилось, что в России очень многие позиции не производятся. Так, к примеру, отечественные лаки полностью не подходят для инновационных проводов, например транспонированных. Та же картина с бумагой.
Это существенно затормозило строительство трансформаторов. Пока мы не решили этот вопрос, он у нас просто стоял «на стопе»: мы не могли поставить продукцию ни для новых объектов в Сибири, ни для проектов в «Тавриде». На замену тогда можно было найти китайские аналоги, но качество, сроки поставки и вопросы оплаты были не решены.
На сегодняшний момент в отношении комплектующих у нас произошла стабилизация. Так, проблемы, связанные с проведением оплат в Китай и Индию, решены полностью. А вот проблемы с производством в России тех материалов, которых нам не хватает, не решены. По моим оценкам, это займет два-три года.
Приведу еще один пример. Раньше мы использовали полиэтилен немецкого производства, сейчас нашли такой же по качеству индийский и на четверть дешевле — даже с учетом логистики. Оказалось, что в Индии очень развита нефтехимия. Сейчас взяли опытную партию, отработали ее, восхитились качеством, заказали уже два контейнера. Это как раз один из доступных вариантов решения вопроса — параллельный импорт. С его помощью привозим те материалы, которые пока не производятся в России. Но далеко не всем предприятиям на кабельном рынке удалось решить этот вопрос. Ситуация серьезная, поскольку на той стороне действительно все проверяют, а материалы нужно ввозить на постоянной основе. Поэтому вопрос требует самой тщательной проработки, но он все же решаем. В целом на сегодня закрываем 98% потребностей рынка.
Еще хочу отметить очень важный момент. Кризис — это не просто окно возможностей, но и время быстрых и нетривиальных решений. А принять их помогает профессиональный взгляд со стороны, с учетом наличия больших компетенций, большого коммерческого опыта.
Так получилось, что наше предприятие в самую острую фазу кризиса стало участником национального проекта «Производительность труда», который курирует первый вице-премьер Андрей Белоусов, и начало работать с Федеральным центром компетенций (ФЦК). И это оказалось огромным подспорьем. Инструменты бережливого производства, которые применяют эксперты ФЦК, позволяют в полной мере проанализировать работу любого промышленного предприятия и дать практически мгновенно (в моем понимании «практически мгновенно» — это месяц-полтора) точный план действий, который позволит повысить производительность в течение ближайших шести-девяти месяцев. А дальше — только улучшать и улучшать.
Само участие в нацпроекте бесплатное. Это огромный плюс, потому что вы не оплачиваете услуги консультантов, которые приходят к вам, дают многостраничный документ, причем берут деньги не за результат, а за одну страницу отчета. Здесь приходит команда, обладающая огромными компетенциями. Они уже прошли большой путь, поработали не только в кабельной отрасли, но и в других смежных отраслях. Очень важно, что у экспертов ФЦК, которые приходят работать на вашу производственную площадку, стоят KPI, совпадающие с вашими показателями. Эти специалисты на три-шесть месяцев полноценно встраиваются в вашу команду и работают с вами в единой связке.
В итоге благодаря нацпроекту «Производительность труда» наше предприятие смогло нарастить выручку на 90 млн руб. Поэтому искренне поддерживаю идею продления нацпроекта и после 2024 года (в конце 2022 года правительство России поддержало предложение Минэкономразвития продлить действие национального проекта «Производительность труда», а в марте 2023-го президент России Владимир Путин высказался за расширение числа отраслей, которым доступно участие в нацпроекте. — РБК).
Когда к нам в первый раз зашли эксперты ФЦК, мы как раз стояли перед выбором: либо покупать оборудование, чтобы поднять производительность, потому что у нас не хватало порядка 20–30% мощностей, либо все же искать скрытые резервы внутри. При этом тратить деньги на оборудование не очень хотелось. Мы планировали запустить серьезный проект по импортозамещению кабелей для нефтяной отрасли — это продукция, которую до сих пор производили только известные западные компании Schlumberger и Baker Hughes, поэтому хотелось сфокусироваться на нем, а не разрываться меж двух огней.
Когда на площадку завода пришли эксперты ФЦК, они за месяц нашли 138 замечаний. Каждое такое «замечание» означает потери: простои оборудования и рабочих и так далее. Через полгода мы получили производство, вырабатывающее на 20% больше именно по тому направлению, которое сильно сдерживало наше развитие, где у нас заказы превышали наши возможности.
Дальше мы продолжили работу с ФЦК на платной основе. Это как с вузами: первое образование бесплатное, а второе высшее — всегда за деньги, потому что только так ты осознаешь его ценность. Сейчас с ФЦК развиваем то, что начали: масштабируем освоенные практики на другие потоки и занимаемся другими процессами, ведь производство — это не только цех. Это и логистика, и снабжение, и те же самые продажи, экономика, маркетинг… Эти процессы часто остаются за рамками. Вслед за производством надо подтягивать и все остальное.
Новый опыт сильно помог адаптироваться к кризису и санкциям. Но у нас в стране есть ряд кабелей, которые мы еще не научились производить. Например, мы не закрываем потребности в подводном кабеле — умеем делать подводный кабель, но другой, а вот кабель, который проложен, к примеру, как энергомост от Краснодарского края до Крыма, не умеем. Та же проблема с оптическим кабелем — сейчас как раз по Северному морскому пути идет его прокладка. С производством силового кабеля есть серьезные проблемы, с радиочастотным, который используется телекоммуникационными операторами. Весь такой кабель идет из Китая, а в России пока его никто делать не может. Да, это всего 2–3% рынка, но это очень важная его часть.
Поэтому я уверен, что за два-три года мы освоим и производство других видов — те самые 2–3%. Но здесь главное — это наладить выпуск оборудования, производство станков. Это надо быстрее осваивать в России, потому что слезать с западной «иглы» и пересаживаться на восточную «иглу» не вариант. Мы способны существовать не в рамках выживания, а в рамках дальнейшего развития. Нам точно есть куда двигаться.
Об авторе:
ПАВЕЛ МОРЯКОВ
генеральный директор ГК «Москабельмет»